5 oblastí rozvoje leadershipu malých a středních podniků

Průměr: 5 (1 vote)
Sloupek Richarda Dobeše
článek od Richarda Dobeše
Doba současné ekonomické krize testuje nekompromisně leadership evropských manažerů. Chyby a nedostatky často přehlížené v době ekonomického růstu představují dnes závažný hendikep především pro malé a střední podniky.

Jejich dopad na ziskovost a podnikatelskou výkonnost je neoddiskutovatelný.

Na základě mých konzultačních zkušeností pozoruji, že manažeři malých a středních podniků podávají lepší výkony než jejich kolegové a to hned v několika oblastech, které zásadně ovlivňují podnikatelské výsledky. Patří mezi ně agilnost s jakou vylepšují procesy, častější využívání intuice a kreativity při rozhodování či schopnost rychle předat důležité informace zaměstnancům na všech úrovních hierarchie společnosti. Zároveň lze definovat 5 oblastí rozvoje, na které by se manažeři malých a středních podniků (SME) podle mého názoru měli zaměřit. Zlepšení v těchto oblastech by vedlo k rychlé nápravě výkonnosti a podnikatelských výsledků

1 Od krátkodobých rozhodnutí k důkladné strategii

V ideálním světě by každé manažerské rozhodnutí a jeho dopad měly být testovány v dlouhodobém horizontu. Před jeho uvedením do reality by mělo být tvrdě konfrontováno s tím, jak ovlivní podnikatelské procesy v následujících měsících a letech. Zároveň by měla kompatibilita takového rozhodnutí odrážet předpokládaný vývoj tržního prostředí. To se však podle manažerů, které potkávám, děje jen velmi zřídka. Někdy mám dokonce pocit, že vedoucí pracovníci na oblast strategické analýzy totálně resignovali.
Současní manažeři malých a středních podniků čelí nové výzvě. Měli by se snažit na podněty reagovat agilně a zároveň při jejich řešení zohledňovat dlouhodobý dopad. Některá z krizových manažerských rozhodnutí musejí být po krátkém období změněna a vyskytnou se při nich i určité turbulence. Aktivity jako alokace zdrojů potřebná pro změny organizačních priorit, přehodnocení strategických kontrol a rovnováhy jsou v dnešní době nevyhnutelné. Prioritou číslo jedna by měla být změna ve využívání přílišného, až naivního nadšení a emocí. Zkusme si zapamatovat jedno – zastavit se, znovu nabrat dech a zhodnotit naše dosavadní činy nemusí nutně vést k zastavení analýzy toho, co jsme dosud udělali. Naopak, se vší pravděpodobností to povede k lepším výsledkům při realizaci změn. Jestliže jste manažerem malého či středně velkého podniku, zkuste si sami odpovědět na následující otázku: Jakým způsobem se promítne investice do strategického myšlení v ukazateli ROI (měření návratnosti investic)?

2 Od kvantitativních ke kvalitativním ukazatelům

Je průmyslová revoluce a její podstata podnikání zaměřená na hmotné zboží v dnešní době přežitkem? Zdá se, že nikoliv. Kvantitativní ukazatele podnikatelských procesů zachycené v rozvaze, výsledovce a ostatních finančních nástrojích jsou a jistě budou i nadále důležitými prvky v řízení firem. Problémem je, že zachycují stále méně a méně skutečné hodnoty podniků a neumožňují řídit stále důležitější fenomén současnosti - intelektuální kapitál.
Ekonomické nástroje měření kapitálu lidských zdrojů, kapitálu procesů, zákaznického kapitálu a kapitálu inovačního potenciálu již existují. Jejich využití však může být někdy limitováno rozsáhlými investicemi, které jsou nutné pro jejich realizaci. Je však nezbytné s těmito veličinami pracovat. Navíc, dlouhodobě udržitelný management intelektuálního kapitálu a lidských zdrojů je vždy pevně v rukou manažera společnosti. Z průzkumů vyplývá, že firmy formálně neřídí 30-70% své hodnoty (podle oboru podnikání). Zajistit motivaci a s ní spojenou produktivitu vašich pracovníků a zároveň řídit náklady nutné na obměnu a školení těch, kteří odejdou, shrnuje jedno staré přísloví moudrého podnikatele: “Můj majetek odchází každou noc, aby se vždy následující ráno vrátil na své místo.” Do jaké míry si akcionáři vaší společnosti uvědomují hodnotu a zároveň zranitelnost kapitálu lidských zdrojů? A znáte jeho hodnotu vy? Jak se toto uvědomění promítá do vašeho řízení a jakým způsobem o zaměstnancích hovoříte s akcionáři?

3 Od chyb, za které platíme, ke sklizni úspěchů 

Od manažerů, které potkávám, se dnes vyžaduje mnohem rychlejší přístup v rozhodování než kdykoliv předtím. V konfliktních situacích leckdy postrádají dostatek informací nebo jsou jimi naopak zahlceni. Předpokládá se proto, že úspěšnost manažerských rozhodnutí v budoucnu bude i nadále klesat. Tomu lze čelit jedině tak, že se manažeři naučí s rizikem a chybami lépe pracovat.
Hlavní změna, kterou navrhuji, je nutná především v přístupu k neúspěšným rozhodnutím. Ve většině podnicích, se kterými spolupracuji, jsou chybná rozhodnutí zametena pod koberec a rychle zapomenuta. Manažeři by měli dělat pravý opak! Chyby a opomenutí jsou přeci všudypřítomným fenoménem komplexního manažerského prostředí. Navrhuji manažerům vědomě kapitalizovat chyby a poznatky z nich strategicky využít pro vzdělávání své organizace. Prezentace chyb na úrovni celého podniku povede ke dvěma skutečnostem. Podobné chyby se již nebudou opakovat a zároveň je budeme chápat jako něco, co posloužilo dobrému účelu. Není problém zaplatit za chybu vysokou cenu. Problém nastává tehdy, když za stejnou chybu platíme vysoké ceny pravidelně rok co rok. A to samé můžeme říct i o úspěšných manažerských rozhodnutích. Jejich posledním krokem bývá oslava dobrého výsledku. Ta je samozřejmě zasloužená, ale po ní by měla následovat analýza úspěšných rozhodnutí a jejich extrapolace na úrovni celé firmy.

4 Od pouhého udávání směru k pozici facilitátora

V článku jsem se již zmínil o nevyužitém kapitálu. Hlavní přínos pro manažery SME leží v jejich angažovanosti při rozvoji a motivaci zaměstnanců. Na základě průzkumu společnosti Krauthammer zaměstnanci od svých manažerů očekávají nový přístup ovlivněný dvěma základními změnami. Tyto změny jsou markantní především v podnikání SME. Potencionální výdaje na udržení stability zaměstnanců a případná eliminace rizika spojeného z destabilizací společnosti jsou totiž poměrně vysoké.
První ze změn vychází ze vztahu manažera a jeho podřízeného. Můžeme konstatovat, že po celou dobu vývoje lidstva byl nadřízený vždy považován za zkušenějšího a odborně zdatnějšího. Současní manažeři však řídí podřízené, kteří jsou alespoň v některé části své práce vzdělanější a odborně mnohem kompetentnější než oni sami. Za této situace je potřeba zcela jinak přistupovat ke stanovování cílů, kontrole a motivaci. Na základě mé zkušenosti se však manažeři touto změnou nezabývají. Direktivní vedení u odborně zdatnějších podřízených vede často k potlačování znalostí a odlivu talentů. Za ztrátu talentů především v malých a středně velkých podnicích leckdy společnosti platí až příliš vysokou cenu.
Druhou skutečností, často opomíjenou v podnikání SME, je nutnost poskytnout zaměstnancům možnost kontinuálního rozvoje. Vaši zaměstnanci mají zkušenost s pracovním trhem a plně si uvědomují, že ani veleúspěšná firma jim nezajišťuje práci na celý život - a to ani v případě neustálého dosahování výborných výsledků. Z tohoto důvodu od vás očekávají vysokou profesionalitu a odborné vedení v rozvoji jejich individuálního kapitálu s tím, že jim pomáháte zvyšovat šance na pracovním trhu. Jejich požadavky jsou oprávněné a paradoxní zároveň. Zaměřením na profesní rozvoj se vaši zaměstnanci stávají více zajímavými pro konkurenci, na druhou stranu však upevňujete vzájemný vztah postavený na loajalitě.
Být veden (či sveden z pravé cesty) neschopným manažerem je dnes jedno z největších rizik profesionální kariéry. Velká část manažerů se stále domnívá, že jejich kredibilita v očích podřízených je automaticky dána jejich jmenováním a funkcí. Není tomu tak. Podřízení vás posuzují především podle toho, jak pracujete s výsledky, unikátními znalostmi a dovednostmi a do jaké míry jste ochotni výše uvedené předávat právě jim.

5 Od “Supermanů” k různorodým týmům

Pořekadlo“1+1 = 3” to vystihuje zcela přesně. Dobře složený a efektivně fungující tým je vždy úspěšnější než osamocený “superman”. Klíčové však je, jak takový tým sestavit. Není to vůbec lehké a v mnohých případech se můžeme dostat do problémů. Platí to zejména pro majitele malých firem, kteří se chtějí vyhnout firemnímu politikaření. Slabou stránkou týmů je především homogenita. Máte podvědomou tendenci sestavovat týmy, které disponují podobnou skladbou osobnostních typů, věku či zájmů? Takové skupiny se velice snadno řídí a jak říká další pořekadlo: “Raději budu pracovat s někým, koho důvěrně znám, ať už je to třeba ďábel!”. Předložením úkolu takovému týmu však dostanete podobná řešení a schopnost přijít s originálními nápady je podstatně zúžena. V případě heterogenních týmů je tomu právě naopak - čeká na vás bohatší a nepředvídatelná úroda navrhovaných řešení!
Závěrem tedy můžeme konstatovat, že SME často vykazují lepší výsledky než jejich výše postavení kolegové v oblasti agilního přístupu k procesům, využití intuice a kreativity či způsobu komunikace. Manažeři těchto společností mají příležitost systematicky těžit z těchto výhod a zároveň koncentrovat svoji pozornost na 3 důležité oblasti, kterými jsou strategické myšlení, intelektuální kapitál a zvyšování příjmů (snižování nákladů). Mohou se také zaměřit na neopakování stejných chyb..
Mezi další oblasti “nepohodlných řešení” patří management zaměřený na facilitaci, růst a rozmanitost. Jakkoliv nevhodné se tyto nástroje zdají být a jejich využití je pod tlakem implementováno, vždy přinášejí určitý benefit nejen zaměstnancům, ale i celé organizační struktuře společnosti.



Více informací

V této sekci můžete také nalézt:
Krauthammer Observatory – každoroční zpráva o stavu managementu
Sekce Podnikání – Sociální a podnikatelské vyhlídky

Research

Každý nový manažer velmi rychle zjistí, že v managementu je velmi těžké dělat „všechno“ správně. Letošní zpráva o manažerských postupech a přístupu zaměstnanců tzv. Krauthammer Observatory, to jen potvrzuje.

Video

See video
Manage your time

2011 — 2017 © Krauthammer International